Planeación Estratégica Prospectiva. Por Yuri Serbolov

Hace un tiempo que recibí este correo de mi amigo Yuri, lo volví a leer y me hace pensar las cosas que veo mal en muchas organizaciones. Pero antes que dar mi opinión, quisiera conocieran su escrito y en otro momento dar mis comentarios.

De unos años para acá se ha abusado mucho del término “planeación estratégica”. Todo es planeación o todo es estratégico. Mucha gente acude a cursos o participa en sesiones de “planeación estratégica”, pero muchas veces lo único que están haciendo es una bonita “lluvia de ideas” o están enfermos de juntitis o simplemente le están dando la vuelta a los mismos asuntos.

Puede suceder, también, que estén aplicando un paradigma de planeación estratégica ya rebasado, como puede ser algún modelo de la década de los 40´s o 50´s, el cual ya no se aplica ni corresponde a la realidad tan compleja, tan cambiante, tan dinámica, tan incierta, de tanta competencia, que estamos enfrentando hoy día.

Por eso, para evitar confusión entre lo que se llama “planeación estratégica” y que puede no serlo o que puede ser un paradigma ya rebasado, es que hemos decidido hablar de “Planeación Estratégica Prospectiva” o PEP, la cual incluye cinco dimensiones, ya que con una que falle pondremos en riesgo el proyecto o fracasarán nuestros intentos. Esas cinco dimensiones son:

1. Visión de Futuro
2. Diagnóstico
3. Indicadores y Mapas Estratégicos
4. Gestión del Cambio, y
5. Gestión de Conocimiento

¿Qué es la Visión de Futuro? Es saber qué queremos, a dónde nos dirigimos, qué vamos a hacer, porqué y para qué. Todas las cosas se crean dos veces: primero en nuestra mente y luego en la realidad.

Primero viene el diseño mental y luego el físico. Sin embargo, la Visión de Futuro se divide en dos:- Diseño Estratégico, que es la Planeación Participativa, y- El Diseño Lógico que es lo que tradicionalmente se ha denominado Planeación Estratégica.

Confundir lo estratégico con lo lógico es el principal error que yo cometí durante muchos años y que también hemos visto que cometen muchos autores y lo que explica el fracaso de muchos proyectos.

El Diseño Estratégico o Visión de Futuro sólo tiene que cumplir con 4 requisitos:

1. Ser un sueño o un ideal muy alto, mientras más alto mejor, pero que esté relacionado con las búsquedas del ser humano. Ya que mientras nuestro sueño esté más conectado con esas grandes búsquedas de la humanidad, más apoyo y sustentación tendrá. Además, los seres humanos valemos en función del tamaño de nuestros sueños. Mientras tengamos sueños más grandes más valemos, pero sueños que no se quedan en sueños, en utopías, sino que somos capaces de convertir en realidad, tal como dijo Alejandro Magno: “la grandeza de un ser humano se mide entre la desproporción dolorosa que existe entre los sueños que se propone alcanzar y la fuerza que le dieron los dioses al nacer para lograrlos”. Pero ¿Cuáles son esas grandes búsquedas del ser humano? Según los griegos clásicos: la verdad, la bondad y la belleza, así como el poder y la riqueza. Los griegos hicieron una gran civilización basados en la verdad, la bondad y la belleza, pero nuestra civilización occidental le ha dado más valor al poder y a la riqueza. La verdad es el conocimiento, la tecnología, el saber cómo.

La bondad es la compasión y el amor por los demás. La belleza es el arte. El poder es la seguridad, la libertad. La riqueza son los bienes materiales, el dinero, los recursos. Aunque también lo podemos ver desde el lado negativo, ya que parte del sueño del ser humano es escapar de los flagelos como la mentira, la maldad, la fealdad o la contaminación, la muerte, la impotencia, la pobreza, la guerra, etcétera. Lo primero que debemos hacer es analizar cómo conecta nuestro sueño, nuestra visión de futuro, nuestro ideal o nuestro proyecto con las búsquedas del ser humano o con el escapar de los flagelos. Mientras más conecte con estas búsquedas, decíamos, nuestro sueño tendrá más sustentación.

2. El segundo requisito o restricción es que nuestro sueño no viole ninguna de las leyes del universo en el que habitamos, ya que debemos alinearnos a las leyes del tiempo, del espacio, de la materia y de la energía. Por ejemplo, no podemos plantear una visión de futuro para 1900 porque el tiempo sólo va para adelante, esa es una de las leyes del tiempo. Tampoco podemos plantear el don de la ubicuidad, es decir estar en dos lugares al mismo tiempo. O no podemos plantear la desaparición de la materia, porque esta no se crea ni se destruye, sino sólo se transforma. O no podemos inventar un móvil eterno, ya que las leyes de la termodinámica nos dicen que todo sistema avanza hacia la entropía, es decir hacia la desorganización de la energía y la materia. Si encontramos una restricción universal de tiempo, espacio, materia o energía entonces eso hará inválido nuestro sueño, Si no encontramos ninguna entonces podemos seguir adelante. Aquí la regla es buscar para no encontrar.

3. El tercer requisito o restricción es que nuestra visión de futuro debe de estar alineada con nuestro gobernador humano, es decir con nuestros principios, paradigmas, motivaciones y valores. Si nuestra visión viola un principio fundamental, como la libertad, la seguridad, la lealtad, el respeto, etc., entonces esa visión se hará inválida, o si va en contra de nuestras creencias o paradigmas, o si no está de acuerdo con nuestros incentivos o motivaciones como el amor, el interés, el miedo, sueños o las necesidades, o si va en contra de nuestra jerarquía de valores (la familia, la religión, la salud, el bienestar, el conocimiento, la patria, el Estado de Derecho, etc.).

4. El cuarto requisito que debe cumplir nuestra visión de futuro es que cumpla con las restricciones particulares, que de acuerdo a Michel Hammer deber ser el argumento pro acción y pro visión, es decir tener un porqué y un para qué poderosos que nos obliguen o motiven a hacer esa visión de futuro y de acuerdo a Russell Ackoff debe ser tecnológicamente viable y operativamente sustentable, es decir que exista o podamos crear la tecnología y que si esa visión llega a nacer pueda sobrevivir. Por ejemplo, el Concord es un avión supersónico tecnológicamente viable pero que se volvió operativamente insustentable. El ejemplo contrario sería la comunicación telepática que podría ser operativamente muy sustentable, pero que actualmente es tecnológicamente inviable, aunque científicamente nos digan que sí es posible.

Como podemos ver, a la Visión de Futuro Estratégica no le importan las restricciones políticas, legales, económicas, sociales o ecológicas. Ya que se parte de que todas estas son superables. En cambio las restricciones de las búsquedas del ser humano, las restricicones universales, las restricciones del gobernador humano y las restricciones particulares se consideran insuperables.

Una vez que tenemos nuestra Visión de futuro, entonces debemos cotejarla con el marco de restricciones políticas, legales, económicas, sociales y ecológicas y desarrollar una agenda estratégica para ver cómo las vamos a enfrentar y superar, hasta que convirtamos nuestra visión de futuro en un Marco Formal, el cual está compuesto de cuatro componentes: el Marco Consensual, el Marco Legal, el Marco Institucional y el Marco Presupuestal.

Todo proyecto o toda institución, toda empresa u organización, para operar requiere de ese Marco Formal. El Marco Consensual nos dice cómo se logran los acuerdos, los convenios, cómo se toman decisiones, qué se decide y qué no y quién lo decide. En una empresa el Marco Consensual depende tanto del Consejo de Administración como de la Dirección General, pero también pueden participar los gerentes, los expertos e incluso los operativos, cada quién en su nivel y cada quién de acuerdo al conocimiento del asunto o tema.

Luego necesitamos el marco legal. De hecho atrás de toda ley hay un consenso explícito o no explícito, visible o no visible. Las leyes son acuerdos consensuales o deberían serlo. Toda institución requiere un marco normativo, en el caso de un país una Constitución, en el caso de una empresa un Acta Constitutiva, leyes, reglamentos, normas, códigos de ética, etc.

El marco Legal lo traducimos en un Marco Institucional. Una ley sin institución no sirve de nada, así como una Institución sin Ley. El Marco Institucional se compone de los organigramas, jerarquías, departamentos, procesos, manuales de organización y procedimientos, instalaciones, etcétera.

Finalmente, para operar, requerimos de un Marco Presupuestal, es decir de recursos económicos y financieros. Algunos incluyen a los recursos humanos, pero las nuevas corrientes se oponen denominar “recurso” o incluso “capital” al ser humano. Y más bien lo ubican dentro del marco Institucional. Los otros recursos son las materias primas, la tecnología, el espacio, el tiempo, etcétera.

Como podemos ver el Marco Formal es la antípoda o lo contrario al Marco de Restricciones. Si nuestra Visión de Futuro está alineada al Marco Formal ya la hicimos, pero sino debemos entonces desarrollar la Agenda Estratégica para cerrar la brecha entre el Marco Formal y el Marco de Restricciones.

Cabe advertir que la Planeación Estratégica “va colgada” del Marco Formal. El diseño lógico no puede escapar de ese Marco. Cualquier cosa que hagamos fuera de ese marco entonces nos generará problemas políticos o consensuales, legales o judiciales, institucionales o jerárquicos o económico financieros. Actuar fuera del marco formal puede implicar incluso la cárcel o problemas de rompimiento de una sociedad.

Nosotros no construimos la Planeación Estratégica de la Visión de Futuro, sino del Marco Formal. Esta es la prueba de ácido. Si nosotros colgamos la Planeación de la Visión de Futuro, de nuestros sueños, posiblemente no tendremos sustento consensual, legal, institucional o económico para llevarla a cabo. Y si nosotros limitamos nuestra Visión de Futuro al Marco Formal entonces esa Visión de Futuro nacerá muerta, porque el Marco Formal pertenece al presente y no al futuro, este es un error que cometen sobre todo los burócratas que han aprendido a no soñar, a no salirse del manual, a no ver dos centímetros más allá de sus narices… Ya decíamos antes, se vale soñar, y mientras más grande soñemos más vivos estaremos y más valdremos como seres humanos y como organizaciones, pero para convertir esos sueños en realidades debemos sujetarnos en el Marco Formal y si no nos gusta, debemos desarrollar una Agenda Estratégica para transformar nuestro Marco de Restricciones en iniciativas de consensos o reformas legales, institucionales y presupuestales.

No seguir este orden o este procedimiento es garantía de fracaso de cualquier Planeación Estratégica Prospectiva.

Una vez que tenemos nuestro Marco Formal, ahora sí colgamos de éste nuestra Visión, nuestra Misión, nuestros Ejes Estratégicos que emanan de la misión y definimos objetivos por cada eje estratégico y luego analizamos los procesos y funciones que se tienen que llevar a cabo en cada eje, los insumos, las tareas y los productos o servicios, así como el valor que se va a generar en cada proceso y los indicadores estratégicos por cada eje, los cuales pueden ser indicadores de efectividad, eficiencia, productividad, eficacia, calidad, control o dirección, entre otros. No entramos al detalle cómo construir o definir cada uno de estos aspectos porque requeriríamos todo un libro. Además deberíamos describir las herramientas o módulos de conocimiento que son indispensables para garantizar que esa visión y planeación estén bien sustentadas lógica y científicamente.

El siguiente paso es hacer la programación y presupuestación por cada eje y entonces habremos convertido nuestra Visión de Futuro en nuestra Planeación Estratégica Prospectiva. Habremos terminado la primera de las cinco dimensiones.

La siguiente dimensión es hacer un diagnóstico reactivo y proactivo de nuestra situación, de las variables financieras, de nuestra liquidez, de nuestro punto de equilibrio, de nuestras necesidades de financiamiento por cada eje estratégico, así como de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que enfrenta cada eje, es decir un FODA, pero con metodología matemática para que nos salga el diagnóstico, el posicionamiento estratégico y la estrategia teórica a aplicar (ofensiva, defensiva, flanqueo o focalización). También requerimos la aplicación del Modelo de Diagnóstico Universal, también conocido como el Modelo del Médico, donde tenemos que analizar los síntomas, signos o señales, confrontarlos con patrones, cuadros o menús de alternativas, establecer el diagnóstico a partir de los síntomas, los patrones, pero también del análisis y del “historial clínico” de cada eje estratégico y a partir de ahí definir estrategias o tratamientos, lo cual nos deberá dar varios escenarios o pronósticos de evolución.

Si no hacemos una Visión de Futuro lo único que podremos tener es un diagnóstico reactivo o situacional, pero nunca un diagnóstico proactivo.

La tercera dimensión es definir los indicadores, las variables críticas de éxito y los mapas estratégicos. No se puede hacer estrategia sin mapas. Los mapas son la herramienta básica de la Planeación Estratégica. Lo primero que vemos en un Cuartel General es el mapa de la batalla: dónde están nuestras tropas, las del enemigo, dónde los puentes, las carreteras, los centros estratégicos, etcétera. Los mapas nos sirven para entender la realidad, guiarnos en ella, tomar decisiones y además socializar o comunicar la estrategia a las tropas. Me ha tocado ir a empresas donde dicen que están haciendo la planeación estratégica y nunca vemos los mapas. O a comités de campaña electorales y nunca ver los mapas. Estarán, decíamos, haciendo lluvia de ideas o tormentas de ego o ignorancia, pero no estarán haciendo planeación estratégica.

Hoy día se ha popularizado el Balanced Scorecard (BSC) que es un mapa estratégico de cuatro dimensiones, aunque es una variante de los Tableros Generales de Control de Gestión o de Control de Mando que pueden llegar a tener más de 13 dimensiones. Sobre esos mapas ponemos los indicadores o las variables críticas de éxito y podemos analizar los fenómenos de causa y efecto, para desarrollar la estrategia, la cual consiste simple y sencillamente en elegir entre el menú de opciones. Si no tenemos el mapa no sabremos entre qué elegir y si no elegimos jamás estaremos haciendo estrategia, ya que estrategia es prácticamente sinónimo de elegir y cada elección tendrá un costo y beneficio, una acción y una reacción y una repercusión. Asimismo, elegir o no tendrá un costo de oportunidad.

A veces para elegir debemos analizar, pero el análisis tendrá dos limitantes: no siempre podemos conseguir todos los datos, por lo cual llegará un momento en que tendremos que recurrir a la intuición y por el otro lado podemos caer en la “parálisis del análisis”. Aquí debemos tomar en cuenta la advertencia del General Gordon Sullivan quien realizó la reingeniería del ejército norteamericano, una corporación con más de un millón 400 mil efectivos que se redujeron el 40% y con un presupuesto de 65 mil millones de dólares, que se redujo en un 30% y que es la corporación más grande del mundo: “la esperanza no es un método”, es decir que si queremos que las cosas cambien, las debemos nosotros hacer cambiar.

Para ello requerimos la cuarta dimensión, la Gestión del Cambio, la cual va desde la reingeniería personal, es decir cómo una persona se alinea a principios de efectividad personal, que como dice Stephen R. Covey son:

- Tener un fin en mente

- Ser proactivos

- Poner primero lo primero y

- Renovarnos mental, física, emocional, social y espiritualmente.

Si logramos la efectividad personal lograremos integrarnos a equipos de alto rendimiento, para lo cual requeriremos alinearnos a otros principios de efectividad grupal o social:- primero escuchar- establecer relaciones ganar ganar- lograr una visión común- lograr la sinergia o trabajo en equipo- la renovación colectivaEl éxito o fracaso no depende de la suerte o de factores exógenos, sino que nos alineemos a esos principios de efectividad.

El siguiente paso será cambiar la cultura organizacional para que se aline a la Visión de Futuro, a la Planeación Estratégica, a las variables críticas de éxito, a los indicadores estratégicos y a los principios de efectividad individual y grupal.

Requeriremos un modelo de liderazgo, un modelo de principios o código de ética, un modelo de mando y control, un modelo de delegación, un modelo de toma de decisiones, un modelo de negociación, un modelo de dirección y un modelo de control y evaluación, así como de premios y castigos.

Sin embargo, la quinta dimensión, que es la que le da sustento a todas las demás y no por dejarla al final deja de ser la más importante, es la Gestión de Conocimiento, es decir el modelo que nos permite auditar en qué nivel de conocimiento y percepción se están tomando decisiones o se está actuando, que nos permite evaluar en qué nivel está nuestra Visión de Futuro, nuestra Planeación Estratégica, nuestro Diagnóstico, nuestros indicadores o nuestra gestión del Cambio. Hay 7 niveles de conocimiento y 7 niveles de percepción. Las empresas del Tercer Milenio se deberán convertir en Organizaciones de Conocimiento o no sobrevivirán, ya que el mundo está dando un salto de la Era Industrial con visiones fragmentadas y división de tareas, a la Era del Conocimiento con visiones holísitcas o integradas donde se requieren generalistas, es decir gente que tenga multiespecialidades y una visión panorámica no sólo de todo lo que sucede al interior de la organización, en todos los departamentos o en todos los ejes estratégicos, sino también lo que está sucediendo en el mundo.

Sin un modelo de gestión de conocimiento no lograremos convertir el conocimiento individual del segundo milenio en un conocimiento institucional. El activo más importante de las organizaciones ya no será lo que poseen o lo que producen, ni sus clientes, sino el conocimiento que le da sustentación a todo ello. Ahora se requiere organizaciones que puedan crear futuros, que puedan plantear una visión prospectiva y estratégica basada en modelos de know how (saber cómo) y know why (saber porqué) y eso implica subir a niveles de conocimiento N5-N6 y a niveles de percepción S5-S6. Cabe advertir que las organizaciones del Segundo Milenio operaban con nieveles de conocimiento y percepción N3-N4 y S2-S3. No vamos a explicar cuáles son esos niveles pero si no tenemos una Matriz de Inteligencia no podremos auditar el nivel de conocimiento y percepción en el que opera la organización (para aquellos que deseen información sobre esos niveles consultar en www.certus-mx.com el documento niveles.ppt).

En conclusión, una Planeación Estratégica Prospectiva requiere ir desde la Visión del Futuro, el Diagnóstico, los Indicadores y Mapas Estratégicos, la Gestión del Cambio y la Gestión de Conocimiento. Es un proceso integral, complejo pero no complicado, es un proceso no lineal sino iterativo, es un proceso no individual sino de equipo, es un proceso alineado a principios y donde debe existir una rendición de cuentas a partir de tableros de control que nos permitan verificar semana a semana o mes a mes que realmente somos capaces de convertir nuestros sueños en realidades. Eso es lo que nos hará valer como seres humanos, como organizaciones y nos permitirá sobrevivir en el complejo, competitivo, incierto y dinámico mundo del Tercer Milenio de la Sociedad del Futuro.